رضا جلالی سرپرست تحلیل کسب و کار تی نکست، در مقاله‌ی زیر «نقش بهینه‌سازی فرآیندهای سازمانی در صنعت پست و لجستیک» را بررسی کرده است که شما را به مطالعه‌ی آن دعوت می‌نماییم.
از نظر من وجود فرآیندهای سازمانی در یک مجموعه حتی با در نظر گرفتن نواقص و ضعف‌های آن، نمایانگر این است که در آن سازمان عزم و اراده‌ای حداقلی برای پیاده‌سازی برنامه‌های راهبردی و عملیاتی وجود دارد. حتی اگر به دهه‌های قبل بازگردیم و واژه نوستالژیک باربری را به یاد بیاوریم، می‌دانیم حداقلی از برنامه‌ریزی و توالی فعالیت‌ها در کسب و کار سنتی آن دوره نیز وجود داشته است. بگذریم؛ بنده معتقدم صنعت لجستیک با پیچیدگی‌ها و البته جذابیت‌هایی که در ذات خود دارد، بیش از هر صنعت دیگر، یا حداقل جزء یکی از صنایع برجسته‌ای است که به‌درستی مفهوم سیستم و نگرش سیستمی را در خود تداعی می‌کند؛ شاید علت آن هم این باشد که اگر بخواهیم ترکیب سیستمی این صنعت را بررسی کنیم، حجم قابل توجهی از آن به میان‌داد (فرآیند تبدیل شدن) و بازخورد تعلق می‌گیرد.
فرآیندهای سازمانی و مدیریت عملیات لجستیکی
به بیان دقیق‌تر وقتی شما به عنوان یک کسب و کار فعال در حوزه لجستیک، حمل مرسوله‌ای به نقطه یا نقاط گوناگون (محل مشتری سفارش‌دهنده، مشتری نهایی، هاب توزیع و…) را قبول می‌کنید، با حجمی انبوه از عملیات که هر مرحله از آن در عین چابکی، ظرافت و دقت نظر خاصی را می‌طلبد، مواجه هستید. این حجم انبوه زمانی که با پارامترهایی مانند فاصله، نوع، ابعاد، ماهیت بار و توافق ارائه سطح خاصی از خدمت (SLA) به عنوان چاشنی‌هایی که از قضا کار آن‌ها خوشمزه کردن و خوشایند کردن خدمات شما نزد مشتری نیست، ترکیب می‌شوند نیز، نمایان خواهد شد؛
تمام این قائله با نگرش سیستمی به قضیه در مرحله میان‌داد (فرآیند تبدیل شدن) قرار دارد. پس از آن به علت پیچیدگی‌های موجود در این حوزه بایستی از ساز و کارها و فرآیندهای سازمانی مدون و در حال تکامل برای دریافت بازخورد ـ نه فقط از مشتریان بلکه از کلیه بازیگران این اکوسیستم استفاده نمود تا بتوان در صحنه نبرد با رقبا، احتمالا پیروز بیرون آمد؛ نبردی که پیشرفت روزافزون تکنولوژی بر سختی‌های آن افزوده است.
اهمیت فرآيند های عملیاتی در صنعت لجستیک
با این فرض نمی‌خواهم نقش درون‌داد (آنچه به‌عنوان محرک واردسیستم می‌شود) و برون‌داد (نتیجه‌ی پردازش درون‌دادها) را کم‌رنگ جلوه دهم؛ اجازه دهید با ذکر یک مثال اهمیت داشتن یک فرآیند عملیاتی موثر و کارآمد و نقش فعالیت‌های میان‌دادی را نشان دهم؛ فرض کنید در یک سفارش، شما مرسوله را مطابق با میل و شرایط مشتری تا مقصد نهایی حمل می‌کنید و در جریان رضایت‌سنجی مشتری نمره قبولی را نیز دریافت می‌کنید؛ اما وقتی به سایر بازیگران انجام کار رجوع می‌کنید، نه تنها رضایتی را مشاهده نمی‌کنید، بلکه متوجه عدم رضایت آن‌ها نیز می‌شوید؛ مثلا ممکن است نحوه تخصیص مرسوله به ناوگان، نارضایتی‌هایی را بین رانندگان یا سایر نیروهای عملیاتی به‌وجود آورد. در این‌جا اگرچه کار انجام شده و برون‌داد به درستی حاصل شده، اما ارکان درگیر در میان‌داد به دلیل عدم وجود تحلیل مناسب در فرآیند رسیدن به نتیجه نهایی (تحویل نهایی) دچار ناهماهنگی و به تبع آن نارضایتی شده‌اند.
دو دیدگاه مهم در تدوین فرآیندهای سازمانی
با این مقدمه شاید تا حدودی نقش و تاثیر به‌سزای تدوین فرآیندهای عملیاتی و ستادی و موکدا تکامل و بهبود روز افزون آن‌ها با بهره‌گیری از تکنولوژی‌های ناب و به‌روز که شاید سرآمد آن هوش مصنوعی است، بیش از پیش روشن شده باشد. اکنون به طور دقیق‌تر تدوین فرآيند را از دو دیدگاه بررسی می‌کنیم:
- دیدگاه اول این‌که در حال حاضر بعید است سازمانی بدون وجود فرآیند، حتی اگر به‌طور دقیق آن را روی کاغذ ترسیم نکرده باشد و آن را به مدد نرم‌افزارهای تخصصی مدل نکرده باشد، بتواند به حیات خود ادامه بدهد. از این رو معتقدم در بحث فرآیندها به این قول معروف که “بهتر است چرخ را از ابتدا اختراع نکنیم” پایبند باشیم؛ بدین معنی که ابتدا به‌ساکن با تمرکز روی روش‌های خوب (Good Practice) و نه الزاما “بِهْ‌روش‌ها” (Best Practice) در دنیای پیرامون صنعت خود گشتی بزنیم و همان‌ها را مدل کنیم.
- دیدگاه دوم این‌که داشتن یک فرآیند هرچند بد، بهتر از نداشتن هیچ فرآیندی است. حداقل نتیجه‌ای که این دیدگاه دارد این است که می‌دانیم وقتی خواستیم شروع به تدوین فرآیند جدید کنیم، سراغ چه کارها یا فعالیت‌هایی نباید برویم یا بر انجام فعالیت خاصی با روش معین اصرار نکنیم. نمود دیگر این دیدگاه این است که بهتر است حتی کار غلط را از روش درست آن و با توالی و نظم انجام داد؛ بدین معنی که هرچند فعالیت‌ها اشتباه بوده و ممکن است به نتایج مورد نظر یا حتی عکس آن‌ها ختم شود، اما حداقل با هزینه مادی و معنوی کمتری آن‌ها را انجام می‌دهیم.
ارزیابی یک فرآیند سازمانی خوب
یک فرآیند خوب بایستی از دو وجه قابل اندازه‌گیری باشد؛
- اول این که قابلیت پیاده‌سازی داشته باشد؛ بسیاری از فرآیندها به دلیل این که سایر فرآیندها و زیر فرآیندهای واحدها و بخش‌های دیگر را در نظر نمی‌گیرند، صرفا روی کاغذ باقی می‌مانند و به مرحله‌ی اجرا و پیاده‌سازی در نمی‌آیند.
- دوم این که حین تدوین فرآیند صرفا به روش‌ها اشاره نکنیم و برای شیوه‌های اجرا نیز برنامه‌ریزی و فرآیند خاص خود را مدنظر قرار دهیم. برای مثال وقتی در یک فرآیند ساده به ترتیب از :
۱. دریافت درخواست
۲. بررسی درخواست توسط مدیر
۳. تایید یا عدم تایید درخواست
۴. اطلاع به درخواست‌دهنده
صحبت می‌شود که طبیعتا نشان از روش رسیدگی به یک درخواست خاص دارد، به شیوه ارائه درخواست نیز اشاره شود؛ مثلا این که از طریق ایمیل، تلفن یا هر ابزار دیگری باشد.
اتصال کارآمد واحدهای ستادی به کمک تدوین فرآیند
فرآیند موثر و کارآمد به‌سان شریان حیاتی یک سازمان، به‌ویژه در صنعت لجستیک است؛ شریانی که در جریان تبدیل به برون‌داد یا همان نتیجه نهایی، نشانه‌ها و اطلاعاتی را در حین میان‌داد یک سیستم از خود به‌جای می‌گذارد که می‌تواند واحدهای ستادی را به یکدیگر متصل کند و در نتیجه‌ی این اتصال تسهیم اطلاعات برای واحدهای ذی‌اثر مانند بازاریابی، فروش، مالی و… صورت می‌پذیرد؛ این اتصال در نهایت، منشاء و منبع تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری‌های راهبردی در کسب و کار می‌گردد.
همچنین تدوین هرچه دقیق‌تر فرآیندهای سازمانی، کمک شایانی به مدیران سازمان در طراحی ساختار سازمانی، تعیین نقش‌های مورد نیاز در سازمان، شرح وظایف و مسئولیت‌های هر نقش، تدوین روش‌های اجرایی، رویه‌ها و دستورالعمل‌های سازمانی، انتخاب زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری مورد نیاز، و … خواهد رساند. تنها با در اختیار داشتن یک تصویر جامع از فعالیت‌های سازمان است که مدیران سازمان می‌توانند نظارت صحیحی بر جریان فعالیت‌ها و روندهای اطلاعاتی درون سازمان خود داشته و اقدامات اصلاحی را در مواقع لزوم شناسایی و اجرا نمایند.
تاثیرات تدوین فرآیند در سازمان
اتلاف منابع، ناکارآمدی، کاهش شفافیت، بی‌نظمی و کاهش قدرت کنترل و افزایش اقدام‌های سلیقه‌ای می‌توانند برخی از تبعات منفی نداشتن فرآیندهای مدون و درحال تکامل سازمان‌ها باشند؛ و در مقابل جلوگیری از دوباره‌کاری‌ها، تاخیرات و گلوگاه‌های موجود در فعالیت‌ها، حذف دستورالعمل‌های حجیم و ناکارآمد از تاثیرات مثبت فرآیندها در سازمان هستند.
تدوین فرآیند، راهی برای عملیاتی شدن تفکر استراتژیک
داشتن تفکر و برنامه‌ریزی‌های استراتژیک تا زمانی که به عملیات ختم نشوند، در حد بلندپروازی باقی خواهند ماند و نمی‌توانند به اهدف خود دست پیدا کنند و برای این مهم نیز راهی جز تدوین فرآیندهای پویا و درحال تغییر وجود ندارد. در واقع سازمان‌ها باید بین راهبردهای خود و فرآیندهای کاری ارتباط ایجاد نمایند. همچنین در چرخه عمر هر کسب و کاری انواع مختلفی از دیتا و اطلاعات مورد نیاز است؛ پس یکپارچه‌سازی محتوایی که در هرلحظه از عملیات توسط واحدهای مختلف تولید می‌شود، اهمیت زیادی دارد؛ ضمن آن که این داده‌ها با گذر زمان به کلان داده‌هایی تبدیل می‌شوند که پس از تحلیل آن‌ها می‌توان دست به تصمیماتی هوشمندانه و با ریسک کمتر زد.
توسعه کسب و کارها از مسیر فرآیند های سازمانی
با توجه به موارد گفته شده، وجود فرآیندهای سازمانی، به طور غیرمستقیم در توسعه هر کسب و کار تاثیرگذار است و صنعت لجستیک نیز از این قاعده مستثنی نیست. علی‌القاعده کسب و کاری می‌تواند خود را در مقیاس بالا توسعه دهد که اهداف و راهبردهای اولیه کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت خود را محقق ساخته باشد؛ و همان‌طور که گفته شد برای تحقق آن می‌بایست یک پل ارتباطی بین راهبردها و اهداف کلان و استراتژیک خود از طریق فرآیندهای سازمانی برقرار نماید.
سخن آخر
در نهایت این که حرکت از وظیفه محوری صرف، به سمت فرآیند محوری و نگاه سیستمی به کسب و کار، از متکی شدن و وابسته شدن کسب و کار به فرد یا گروهی از افراد جلوگیری می‌نماید؛ بنابراین وقتی افراد در پست‌های مختلف اقدام به کناره‌گیری می‌نمایند، از آن‌جایی که عملیات مبتنی بر سیستم و فرآیند است، به فعالیت و حیات خود مستقل از افراد ادامه می‌دهد.
